讀《麥肯錫的專業思維》

首先我注意到的是一個小小的名稱差距，當麥肯錫參與一個企業的專案時，他們將這個專案稱為參與(Engagement)，而不使用一般的專案(Project)這個字眼，這個小差距提醒麥肯錫，提供企管服務，必需要激起公司內部員工的參與，而不是光把專案內容流程走完而已，因為為有激起參與，才能產生改變，才能創造出價值。同樣的理財規劃顧問，也該要謹記客戶的參與程度才是成功關鍵，專業知識只是工具，如果不能在過程中替客戶創造出附加價值，則理財規劃顧問的服務，對客戶而言，就沒有值得付費的價值。

麥肯錫的專業思維主要在於介紹其處理企業問題的流程，分為三大塊分析問題、管理組織與發表成果；我想這就像CFP給我們的訓練，將理財規劃分為六大步驟，建立信任關係、收集資料擬定目標、分析資料確認整體財務狀況、共同制定計劃、協助實行計劃與檢視監控計劃進度。

在分析問題上，首要的工作是建立一個分析的架構，這個架構可以沿用，也可以針對企業狀況特別設計，目的在於提供一個問題分析過程與討論的基礎。這其實很像理財規劃中的收集資料階段，多數時候我們有個問卷，依據問卷我們來收集客戶的收入與支出的狀況，但是針對特殊的客戶，也可以新增收入或支出的類別，甚至調整現金流量表或資產負債表的格式，因為這些整理，只是要做為分析問題與規劃的基礎，理財規劃顧問應該要像麥肯錫人一樣對表格(結構圖)的使用保持彈性。

設計結構圖的重點在於MECE原則(Mutual Exclusive, Collective Exhaustive)，一方面各項要彼此獨立，合併起來又能涵蓋全部議題。類似樹狀圖，將問題與企業的營運切分為三到五個子題，這幾個子題則要符合MECE原則，然後再循環將一個子題在細分為次要子題。於是形成一個可以做為討論問題基礎的結構圖，用來尋找問題，與驗證假設的解決方案。一般而言我們理財規劃的結構則會被分為：收入、支出、資產、負債、保險、退休準備、財務目標、資產配置、投資策略、所得稅與遺贈稅等，每個子題在依據客戶之狀況展開細項，作為分析問題與設計執行計劃時的參考基準。